Das Muster das wir immer wieder sehen

Ein Geschäftsführer will wissen, wie sein Unternehmen steht. Er will eine BWA die aktuell ist, eine Liquiditätsplanung die stimmt und Zahlen auf die er sich verlassen kann. Also sucht er jemanden für Controlling.

Das Problem: Wenn die Buchhaltung drei Monate hinterherläuft, gibt es keine aktuellen Zahlen. Keine aktuellen Zahlen, kein Controlling. Dann sitzt der Berater da und baut Auswertungen auf Daten die veraltet sind. Das Ergebnis sieht professionell aus, hat aber mit der Realität nichts zu tun.

Wir erleben das regelmäßig. Ein Unternehmer ruft an und sagt: „Ich brauche Controlling, ich habe keinen Überblick mehr.“ Dann fragen wir: „Wann wurde die letzte Buchung gemacht?“ Antwort: „Irgendwann im März.“ Es ist Juni. Der Mann will steuern, aber das Lenkrad ist nicht angeschlossen.

Controlling ohne saubere Buchhaltung ist wie Navigation ohne GPS-Signal. Die Karte ist da, aber der Punkt der zeigt wo man steht, fehlt.

Was Controlling eigentlich braucht

Controlling ist kein eigenes System das man dazukauft. Es ist die Auswertung und Interpretation von Daten die in der Buchhaltung entstehen. Ohne diese Daten gibt es nichts zu controllen. Konkret:

• Die BWA (Betriebswirtschaftliche Auswertung) entsteht aus den gebuchten Einnahmen und Ausgaben. Wenn Belege fehlen oder falsch zugeordnet sind, ist die BWA wertlos. Wenn im Mai drei Lieferantenrechnungen nicht verbucht wurden, zeigt die BWA einen Gewinn der nicht existiert. Der Geschäftsführer denkt es läuft gut, in Wahrheit fehlen 15.000 Euro auf der Kostenseite.
• Die Liquiditätsplanung basiert auf offenen Posten, wiederkehrenden Kosten und erwarteten Einnahmen. Wenn die OPOS-Liste nicht gepflegt ist, plant man ins Blaue. Ein Kunde der seit 60 Tagen nicht gezahlt hat, taucht in der Planung als erwarteter Zahlungseingang auf. Die Liquidität sieht auf dem Papier gut aus, auf dem Konto fehlt das Geld.
• Die Kostenstellenrechnung zeigt, welcher Bereich profitabel ist und welcher nicht. Ein Handwerksbetrieb mit drei Teams will wissen welches Team Geld verdient und welches drauflegt. Wenn Buchungen keiner Kostenstelle zugeordnet sind, gibt es nichts auszuwerten. Der Geschäftsführer ahnt vielleicht, dass Team 3 ein Problem hat. Aber er kann es nicht belegen.
• Der Deckungsbeitrag pro Auftrag zeigt, ob ein Projekt sich gelohnt hat. Material, Subunternehmer, Arbeitszeit, Fahrtkosten. Wenn diese Positionen nicht sauber gebucht und dem richtigen Projekt zugeordnet sind, weiß niemand ob der Auftrag 5.000 Euro Gewinn oder 2.000 Euro Verlust gebracht hat.

Jede Controlling-Kennzahl hat ihren Ursprung in der Buchhaltung. Wer die Buchführung vernachlässigt und trotzdem Controlling will, baut ein Haus ohne Fundament.

Was passiert wenn die Daten nicht stimmen

Schlechte Daten sind schlimmer als keine Daten. Wer keine Zahlen hat, weiß dass er im Nebel fährt und fährt vorsichtig. Wer falsche Zahlen hat, glaubt er sieht klar und fährt volle Geschwindigkeit in die Falsche Richtung.

Ein konkretes Beispiel: Ein Dienstleistungsunternehmen mit 12 Mitarbeitern hat eine BWA die zeigt, dass die Personalkosten 42 Prozent vom Umsatz ausmachen. Der Geschäftsführer findet das akzeptabel. Was die BWA nicht zeigt: Zwei freie Mitarbeiter werden über Eingangsrechnungen statt über Lohn gebucht. Die tatsächliche Personalkostenquote liegt bei 54 Prozent. Das ist der Unterschied zwischen profitabel und problematisch.

Ein anderes Beispiel: Ein Handwerksbetrieb plant eine Investition in ein neues Fahrzeug basierend auf der Liquiditätsplanung. Die Planung zeigt 40.000 Euro Liquiditätsreserve. Was niemand geprüft hat: 18.000 Euro davon sind offene Forderungen die seit 90 Tagen überfällig sind. Zwei davon werden nie bezahlt. Die reale Reserve ist 22.000 Euro. Die Investition wird trotzdem getätigt, drei Monate später wird es eng.

Diese Fehler passieren nicht aus Dummheit. Sie passieren weil die Buchführung nicht aktuell ist, Belege falsch zugeordnet werden oder offene Posten nicht gepflegt sind. Es sind Buchhaltungsfehler die als Controlling-Versagen enden.

Warum Steuerberater das Problem nicht lösen

Viele KMU verlassen sich darauf, dass der Steuerberater die Zahlen liefert. Das funktioniert für den Jahresabschluss. Für laufendes Controlling funktioniert es nicht.

Steuerberater arbeiten rückwärts. Sie bekommen die Belege, verbuchen sie (oft mit Wochen oder Monaten Verzögerung) und erstellen quartalsweise oder jährlich die Auswertungen. Für steuerliche Zwecke reicht das. Für unternehmerische Entscheidungen reicht es nicht.

Wenn ein Geschäftsführer im Juni wissen will, wie sein Mai gelaufen ist, und die Buchführung erst im August fertig wird, hat er keine Entscheidungsgrundlage. Er entscheidet aus Bauchgefühl. Das geht gut, bis es nicht mehr gut geht.

Dazu kommt: Steuerberater buchen nach steuerlichen Gesichtspunkten. Abschreibungen, Rückstellungen, periodengerechte Abgrenzungen. Das ist korrekt für das Finanzamt. Für betriebswirtschaftliches Controlling braucht man manchmal eine andere Sicht auf dieselben Zahlen. Eine BWA die der Steuerberater erstellt hat, zeigt den steuerlichen Gewinn. Das ist nicht zwingend der betriebswirtschaftliche Gewinn.

Ein externer Buchhalter der laufend bucht und die Daten monatlich aufbereitet, liefert die Grundlage die ein Steuerberater im Quartalstakt nicht liefern kann. Nicht weil der Steuerberater schlecht ist, sondern weil sein Arbeitsrhythmus ein anderer ist.

Was sich ändert wenn die Buchhaltung aktuell ist

Der Unterschied zwischen „Buchhaltung läuft hinterher“ und „Buchhaltung ist auf dem Stand von letzter Woche“ ist für ein KMU transformativ.

Mit aktueller Buchführung weiß der Geschäftsführer jederzeit, wie die Liquidität aussieht. Nicht geschätzt, sondern gebucht. Er sieht welche Kunden offen sind und seit wann. Er erkennt Kostenanstiege bevor sie zum Problem werden. Und er kann einem Berater oder Controlling-Partner Daten geben, die tatsächlich stimmen.

Plötzlich wird eine BWA-Besprechung produktiv. Statt „die Zahlen stimmen wahrscheinlich nicht ganz“ heißt es „die Materialkosten sind im April um 8 Prozent gestiegen, liegt das an den neuen Lieferantenpreisen oder an Mehrbedarf?“ Das ist der Moment in dem Controlling anfängt, echten Wert zu liefern. Nicht als abstrakte Managementdisziplin, sondern als Werkzeug das konkrete Entscheidungen ermöglicht.

Ein Geschäftsführer der wöchentlich seine OPOS-Liste sieht, mahnt offene Rechnungen nach 30 Tagen statt nach 90. Das allein verbessert die Liquidität messbar. Ein Geschäftsführer der monatlich seine Kostenstellenauswertung bekommt, erkennt im März dass Baustelle 7 aus dem Ruder läuft, nicht erst im Jahresabschluss im September.

Das klingt selbstverständlich. Für die meisten KMU mit 5 bis 30 Mitarbeitern ist es das nicht. In der Praxis läuft die Buchführung bei der Hälfte dieser Unternehmen mindestens sechs Wochen hinterher. Die andere Hälfte hat gar keinen Überblick wie weit sie hinterher ist.

Warum wir beides aus einer Hand machen

Bei Nicolin Consulting ist die Buchführung kein Nebenprodukt. Sie ist die Grundlage für alles was wir als Berater tun. Wir buchen die Belege selbst, pflegen die offenen Posten selbst und erstellen die Auswertungen selbst. Nicht weil wir ein Buchhaltungsbüro sein wollen, sondern weil Beratung ohne aktuelle Zahlen nicht funktioniert.

Wenn wir einem Mandanten sagen „Ihre Marge ist in den letzten drei Monaten von 18 auf 12 Prozent gefallen“, dann wissen wir das, weil wir die Buchungen gemacht haben. Nicht weil uns jemand eine Tabelle geschickt hat die vielleicht stimmt.

Wenn wir eine Liquiditätsplanung erstellen, basiert sie auf den offenen Posten die wir selbst pflegen. Nicht auf einer exportierten Liste die seit drei Wochen nicht aktualisiert wurde.

Wenn wir in einer Beratung sagen „Kostenstelle Fahrzeuge ist 23 Prozent über Plan“, dann haben wir die Buchungen selbst den Kostenstellen zugeordnet. Wir wissen nicht nur was die Zahl sagt, wir wissen warum sie so ist.

Das ist der Unterschied zwischen einer Beratung die Empfehlungen gibt und einer Beratung die weiß wovon sie redet.

Mehr zu unserer Arbeitsweise auf der Leistungsseite.

Der praktische Weg: Erst Buchhaltung, dann Controlling

Für KMU die beides noch nicht haben, empfehlen wir immer dieselbe Reihenfolge. Zuerst die Buchführung aufsetzen. Digitaler Belegworkflow, saubere Kontierung, monatliche Abschlüsse. Das dauert ein bis zwei Monate bis es rund läuft.

Dann Controlling aufsetzen. Monatliche BWA-Besprechung, OPOS-Monitoring, Liquiditätsplanung. Nicht als großes Projekt, sondern als fester Rhythmus. Einmal im Monat, 30 Minuten, Zahlen durchgehen, Maßnahmen ableiten.

Nach drei Monaten hat der Geschäftsführer etwas das die meisten KMU-Inhaber nicht haben: einen aktuellen, belastbaren Überblick über die finanzielle Lage seines Unternehmens. Nicht geschätzt, nicht gefühlt, sondern gebucht und ausgewertet.

Unsere Buchführungspakete starten bei 139 Euro im Monat. Unternehmensberatung ab 85 Euro die Stunde, im 15-Minuten-Takt. Für Unternehmen im Kreis Soest bieten wir beides aus einer Hand.

Fazit

Controlling ist wichtig. Aber es ist nur so gut wie die Daten die es füttert. Und diese Daten kommen aus der Buchhaltung. Wer Controlling will, muss zuerst die Buchführung in Ordnung bringen. Alles andere ist Kosmetik. Und wer beides bei verschiedenen Dienstleistern hat, riskiert Reibungsverluste, Verzögerungen und Daten die nicht zusammenpassen.